读Marvin的《什么是业务流程管理》

《什么是业务流程管理》这本书，由美国的流程改进专家马文.M.沃泽尔（Marbin M. Wurtzel)所著，中粮集团的姜胜翻译。

翻开这本书之前，掂在手里薄薄的一本，全书11万字，脑海中自由畅想了一翻，大概是一本业务流程管理的通俗易懂的书。

业务流程导论里的第一段内容就吸引了我的阅读兴趣，也非常认同其中的一些观点，接下来我分享两个点：

作者提出了一个问题：“很多组织开展了六西格玛，精益生产和全面质量管理的项目，并且这些技术和方法帮助组织取得了明显的改进，但是更多组织不能维持这种改进的势头”，这是为什么？我在一家国企进行辅导的时候，他们就遇到了类似的问题，员工学习过很多的方法，但是在具体应用的时候不知道怎么串起来用，老师走了就不知道如何开展接下来的改善项目。

作者给出的深层次原因是：”战略执行和日常工作流程脱节了，而恰恰是日常工作流程在为客户创造价值。以及组织没有把内部相互关联的流程看作一个整体，他们只看到了软件开发流程，或者只看到了商业交易的流程，或者其他具体部门的业务流程。要想获得竞争优势，至关重要的是对业务流程进行全范围的改进。““组织的战略告诉我们什么是应该做的，组织的流程则告诉我们应该怎样去做，或者战术层面的日常工作应该是什么。”

接下来作者澄清了BPM与流程自动化的关系。这一点也非常的重要，在我企业管理咨询工作中，接触企业的老板，特别是中小型企业老板，提到BPM大家都是一脸蒙圈，他们往往会等同于软件系统：ERP,CRM,SCM，而且他们愿意投入大量的资金来部署各种各样的软件系统。但是却忽略了如何从一开始理清楚流程，以及流程与流程之间的关系。并不是所有的复杂业务都能一步到位实现自动化，也不是所有的通用软件就适合企业的现实经营与发展需要。企业经营与管理是复杂的，企业有各自的发展阶段，流程管理不是把几个软件系统简单对接起来就能实现的。

在我做企业流程管理和定制化软件项目的实践中，我们发现动态管理非常重要，软件必须为企业的经营发展服务，而好的管理必然是动态变化的，同时软件的开发设计过程，一定需要员工的全面参与，只有员工参与过的，并且认真思考过的，最后才能被最好地执行，管理必须重视人在其中的作用，而不是用软件进行约束和管控。

接下来的部分，对于流程管理的各个方面和角度进行了展开：

书中对于为什么需要BPM,以及什么是价值链流程做了精炼的介绍，同时在第4章也定义了BPM的四个生命周期阶段：建档-评估-改进-管理。

而流程改进阶段的工具这个部分，帮助读者们梳理了仿真、流程再造、六西格玛、六西格玛设计、精益等如何穿插应用的，至于这些方法分别是什么，那就需要要读者自己去深度研究和展开了，这本书不能提供给你更多细节。

在第6章里，作者对流程和项目做了对比，流程改进是通过执行项目来实现的，组织者需要发起一个新的项目集来推行BPM。在描写具体的方法时，分成了两个阶段进行概述，第一阶段比较详尽，而第二阶段草草收笔，略有遗憾。

在第7章中提到了流程成熟度模型，可以用于企业流程管理实践的参照。附的BPM资源也可以用于进一步学习时参考。

整体来说，《什么是业务流程管理》在梳理流程管理与项目管理、六西格玛、精益生产等理念之间的关系方面，做了很好的串联，帮助读者更好地理解流程管理的理念。如果读者本身就熟悉这些理念，会更有利于个人知识架构系统的理清。而对于初学者而言，可以作为概念理解的入门书，读完此书再读其他专业书来进一步补充。

本书遗憾的是通篇没有可以参考的案例，完全是理论论述，风格上类似于PM BOK。章节的安排上虽面面俱到，但是不够深入，很多章节的论述偏简略。

书中两篇推荐序，一篇是中粮集团人力资源部培训部总经理所写，一篇是陈志强博士所写，以及文末的启示《中国企业流程管理现状及变革方向》也为陈志强博士的文章，算是本书的彩蛋。

? 2020年2月10日

? 马文与奥格威是同时代的人物。马文1903年出生，2003年去世。奥格威，1911年出生－1999年去世。

他们是为工业革命做出过贡献的人当中最后去世的两位，他们同样也为现代的领导文化做出了贡献。他们在谈话和撰文的时候常常把对方作为典范。他们互相鼓励对方不断开辟新天地，再造伟大的服务公司。

奥格威和马文都有一种事事追求完美的持久动力，并且有坚持实事求是的精神。对他们来说，任何不完美的东西都不能算好，而任何不真实的东西也都不可容忍。他们分别在不同场合指出，追求完美的关键就是招募比你更为出色的人并留住他们。

在奥美公司和麦肯锡公司，从董事会会议到邮件收发室的每位员工都知道和了解公司的价值观、使命和“这里的做事方式”。在这两个公司，每个员工都有提出异议的义务。

奥格威说马文：我对马文的敬仰几乎到了个人崇拜的程度。我总是告诫合伙人要像麦肯锡公司那样经营我们的业务，他们听得耳朵都起茧子了。

马文说奥格威：奥格威是位伟大的领导者。他从根本上改变了人们对广告的看法。他懂得并重视建立一个组织有什么要求。

英雄往往是成批地集体出现，美国的20世纪英雄大师辈出，商业界的马文鲍尔（1903-2003）、奥格威（1911-1999）、彼得德鲁克（1909-2005）等等都是一个时代的大师。管理咨询大师、广告大师、营销学大师一批批地出现。

如果说20世纪是美国的世纪，那么21世纪就是中国人的世纪，像华杉、华楠这样的大师，像华与华这样的伟大的专业公司应该也是会成批出现，如果他们只是孤例，那么是这个时代还不够伟大。华与华应该做一家更为开放、更加谦逊的公司，去寻找同行的人和组织。去彼此学习、相互磨砺。

研究、成果、创造性的智慧和专业纪律性。奥美注重学习先例，把经验整理转化成原则。

1、调查研究

盖洛普的严格训练让奥维维明白，必须像马文对待每个咨询顾问那样要求大家做到两点： 一先调查实际情况；二尊重一线的员工。他尊重消费者，始终告诫员工“消费者不是傻子”

2、注重成果

奥格威和马文一样认为，服务好客户就能取得辉煌成果。他在自传中写到“我们拥有的最宝贵的资产就是对客户的尊重……当客户聘请奥美或者麦肯锡时，他期待得到最满意的结果。如果你不能让他得到，那么你就欺骗了他——他就再也不回来了。”

不骗人，首先得有真本事，得尊重客户，让客户得到最有价值的方案。麦肯锡的价值观之一就是“始终把客户的利益放在首位”

3、创造性的智慧

要鼓励激情和创新。在广告行业，与众不同是成功的开始，而雷同平庸则是失败的前奏。

什么是人才呢？人才不一定要有高智商，但要有好奇心，判断力、智慧、想象力和文化修养。

4、专业纪律

奥格威的专业纪律有很多与马文的专业纪律形似，这特别体现在其领导和他本人的投入和敬业方面。奥格威写到：

“要为客户提供优秀的服务，就必须让我们的员工全力以赴。

要给他们充满挑战的机会

赞扬他们的工作成绩

要充实他们的工作内容

尽可能对他们委以重任。

要把员工作为成熟的人对待，这样他们才会成熟起来

在他们遇到困难的时要给予帮助，实施感情化和人性化的管理。

鼓励员工要坦诚地面对领导。领导应该征求他们的意见，倾听他们的意见。奥美公司的组织结构不能像军队那样，领导一手遮天，而属下们职能唯命是从。动脑筋绝不只是领导的是。

如果领导拒绝将权力与下属分享，那对公司没有一点好处。公司中权力中心越多，公司就会变得越强大。这就是奥美公司变得强大的原因。

奥格威讲马文的一个段子：“据说就算是你把一封镌刻版印刷的婚礼请柬交给马文，那位麦肯锡的伟人，他都会把它修改后还给你。”

马文全文引用奥格威的名言如下：

我希望公司的新员工知道在公司里什么样的行为会得到赞赏，什么样的行为会受到批评

1、首先，我们欣赏勤奋工作的人，我们不喜欢敷衍了事的人；

2、我们欣赏有一流头脑的人，因为一个伟大的广告公司离开他们就无法运转了；

3、我们欣赏不搞政治的人——这里我指的是办公室政治；

4、我们鄙视那些喜欢拍上司马屁的人，这些人通常恃强凌弱地对待他们的下属；

5、我们欣赏专业水平极高的人。而且我们发现他们总是很尊重其他部门同事的专业技能；

6、我们欣赏那些敢雇用潜质超越自己的下属的人，对那些雇用能力低下的下属的人我们感到可怜；

7、我们欣赏能培养和发展下属的人，因为只有这样我们才能从内部选拔人才，我们不喜欢在公司外部寻找人才来充实重要岗位，希望有一天我们不必再这样做；

8、我们欣赏授权于他人的人，你授权于他人越多，承担的责任也就越多；

9、我们欣赏温文有礼、与人为善的人——特别是对那些卖东西给我们的人。我们讨厌那些争吵不休、爱打笔仗、推卸责任和不说实话的人；

10、我们欣赏把办公室整理得井然有序，工作按时完成的有条理的人；

11、我们欣赏社区里的好公民——即那些位本地医院、教堂、家长教师协会、社区福利基金会工作的人。关于这一点，我为一些同事们在一年来树立的榜样感到自豪。

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