读书笔记《高效PDCA工作术》

●PDCA是企业强有力的管理模式

作者是活在自己的世界里吗？讲了一堆假大空的话就有了这种“如果”

5.觉得问题改善了便可以万事大吉

●充分认识PDCA的规模效应

●从事券商时期实际经历过的高效PDCA工作术

●越深入就越让人感到其乐无穷

●何为高效PDCA工作术？

1.计划（PLAN）

4.调整（ADJUST）

●步骤一 定量化目标管理（设定KGI）

●步骤二 找出目标与现状之间的差距

●步骤三 制订课题、提出解决方案

●步骤四 将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题

●步骤五 课题的KPI指标化

●步骤六 制订解决方案，达成KPI指标

●步骤七 将解决方案按优先顺序排列

●步骤八 将计划可视化

应用提示二：暂时脱离PDCA框架的束缚思维导图的基本目的，是对课题进行梳理。

●因式分解决定PDCA的速度与深度

5.促使PDCA循环快捷深入

●要领二 深度挖掘、追究原因五次

●要领五 简单课题按照“质×量”分解

●步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务

●解决方案与“行动措施”（DO）和“具体任务”（TODO）的区别

无法实施案例之二 未能落实到具体任务

自省，深有感触

无法实施案例之三 唯恐结果失败

●步骤四 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”

●步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务

具体任务“TODO”管理软件

mark

●警惕“人”身上潜在的风险

●“大胆取舍”，切忌“贪大求全”

自省

●“时间管理”的三大原则

●重点审视日常业务以“压缩时间”

●步骤五 分析成功的经验

●验证精度与速度之间的关系

●受到“启发”于是产生了“C”

●不必担心结果出现错误

●系统理解“调整”（ADJUST）并非易事

结束语

PDCA工作法

经过两周多时间，我大概通读了由赵建民先生写的《餐饮品质管理》一书。全书紧扣“餐饮品质”这个中心思想，从不同方面进行了论证和举例，结合管理中常见的问题，提出了解决思路和办法，有些方面对实际工作有着指导和促进作用，对于解决实际工作中的问题有重要的借鉴意义。

本次与大家分享的内容，绝大部分都是书中介绍的工具性方法，经常长时间的检验有效，并且在各国各大公司广泛使用中，希望借此，对大家在日常工作有所启发。

书籍是进步的阶梯。也希望在此次学习中，能够起到抛砖引玉的作用，开启大家共同学习的大门。当然讲解过程当中会有纰漏，欢迎大家批评指正。

所谓餐饮产品品质，实际上就是客人对餐饮产品的适应性与心理满足的程度。它是客人对餐饮产品消费过程中的一种整体感受。当这种感受足以引起心理共鸣时，客人自然就会感觉到满意，其品质的评定就是优质产品。

餐饮品质也可以定义为，以良好的设施、设备所加工生产的饭菜为依托而提供的劳务。在使用价值（可食用、娱乐等）方面适合和满足客人需求的物质和心里的程度。

餐饮经营者所提供的餐饮产品，是为消费者提供的。餐饮产品实用价值是否能被消费者接受、喜爱，这就是适用性。 餐饮产品的实用价值适合和满足客人需求程度越高，餐饮品质就越好，反之，餐饮品质就差。

评价一家店铺餐饮产品品质水准的标准有：

1.对店铺餐饮产品所能产生的直接或间接效果的客观衡量；

2.最终依据是客人对餐饮产品的满意程度；

3.是客人对进餐过程的整体感受。

餐饮产品的品质是由客人认定的，并不是说餐饮经营加工者可以没有品质标准，而实际上是对产品品质的高标准化，而且这种高品质标准的确定必须以客人的需求为目标。只有客人喜欢的产品才是高品质的产品。

餐饮品质管理涉及到2部分：有形部分和无形部分。

有形部分要求方便、舒适、安全。体现在食品的卫生与营养、食品颜色搭配、食品的香气、食品的滋味、食品的形态、食品的质感、食品的盛器和食品的温度等方面。

? 无形部分要求友谊、好客、相助。体现在安全、稳定感、态度、周到全面、环境气氛、效率、方便、适时适量、猎奇、享乐、身份地位等方面。

? 后者虽然归为情感传达或交流，但它所产生的作用往往比有形的劳务更加重要。

核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。

销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。

基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率?

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样，企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键，聚焦产品。

各店按照毛利率和销售数量的分布状况可以把它分为：问题类品牌、明星类品牌、金牛类品牌和瘦狗类品牌四种类型，这四种类型分别有如下特征：

明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

? 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率高的象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化。

①把设备投资和其它投资尽量压缩；

②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

　企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

这个方法也适用于对于菜单菜品的筛选，针对不同菜品的不同销售情况，有针对性的做出调整，有的进行调整、有的保留、有的淘汰，以便更好的满足顾客的需要。

通过分析毛利和销售份数这两个关键因素，求出一段时间内的稳定平均值，然后再比对这一段时间内，不同产品的毛利和份数，确定其属于不同的象限区间，对于不通象限区间的产品，按照其状态的不同，进行针对性的分析，并就分析的结果做出判断，决定下一步的工作重心，防止随意、盲目的删减菜单，学会用数据说话，用数据帮助决策，要相信科学分析。

全面餐饮品质管理，就是在全体餐饮员工和各部门的共同协作中，充分运用现代科学分析与管理的手段与方法，从最经济的水准上研究、设计和生产餐饮产品，并配合优良全面的服务，把生产运行与全面服务等一系列的活动，构成一体的一种有效的管理体系，以实现顾客对产品品质最高满意度的综合活动。

全面的餐饮品质管理的定义，有两方面的含义：

第一，餐饮产品品质是由食物和外围两部分构成的，因此品质的形成是从生产到服务的全过程，而且以服务为主要内容的外围品质，尤其起决定性作用。

第二，解决餐饮产品品质问题是一个系统工程，可采用多种多样的方法、手段、措施等。

全面系统的餐饮产品品质管理，要改变传统的事后检查的模式。把品质管理的重点放在预防为主上，将品质管理由传统的检查服务品质的结果转变为控制服务品质问题产生的因素。通过品质的检查和管理，运用因果分析、PDCA等方法，找出改进服务的方法和途径，从而提高餐饮产品品质。

顾客的需求就是服务的品质，顾客的满意就是餐饮品质标准，以全员参与为保证，以烹饪和服务技能与科学方法为手段，达到实现最佳经营效果的目的。?

生理需求——指人们的衣食住行等基本需求，是赖以生存的物质基础，是各种需求的物质基础。

安全需求——要求生存的环境安全、职业安全、稳定、职业保障等安全保障，是实现需求的前提条件。

社会需求——情感、友谊、归属，人人希望得到关心和照顾，在组织中获得温暖与情谊。

受尊重的需求——包括自我尊重、独立、自主、自信以及社会、他人尊重，如社会地位、名声、推崇等。

自我实现的需求——指人们对发挥自己才干的理想和目标的需求，例如成就感，这是最高层次的需求。

需求层次理论有三层含义：

1.强调人的需求对激励的重要意义。

一个人没有什么需求，就失去了动力与活力。一个人正是因为有所需求，就存在满足这些需求的的激励因素。

2.需求分层次、阶梯式上升。

低级层次需求满足后，就会有上一层次的需求继续刺激，因此人们的行为有着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。

3.高层次的需求不仅内容比低层次内容更加广泛，而且实现的难度也越来越大。

马斯洛的层次需求理论不仅可以用来激励员工积极努力工作，还对人们的饮食消费也有着重要的启示。

启示一：餐饮消费是以可食食物为依托提供给人们的，人们就餐首先要满足生理上的物质需求。在饭菜可口的基础上，人们追求整洁、优雅、轻松、愉快的进餐环境。

启示二：餐饮的物质需求仅仅是低层次的需求，在此前提下，人们有着更高的追求。例如与员工愉快交流、受到尊重、饮食美学欣赏等，间接需求却是决定客人对餐饮综合评价的不可或缺的部分。

启示三：餐饮发展到今天，虽然仍是满足基本的生理需求，但是就餐过程本身就是社会活动，其需要满足也是多方面的，体现出由低到高的提升。

消费者对餐饮的需求是多方面的、多层次的，可以归纳为两大类：

一类是对餐饮实物本身的需求，以满足解决饥渴、满足食欲、补充营养等生理需求，这类需求是消费者对餐饮产品的直接需求。

一类是对餐饮实物有关系服务内容的需求，以满足客人对安全感、支配控制感、便利感、身份地位等需求。

? 在一般情况下，顾客能够明确表达自己的直接需求，而企业也具有满足顾客这类需求的各种食品和设备设施。但客人的间接需求有的可以明确表达出来，有的是潜意识的、模糊不清的。

不要指望客人明确表达出来如何才能满足他们的这些需求，必须在充分理解这些需求的基础上，主动提供相应的服务内容，客人的需求才能得到满足。

在供过于求的市场，餐饮业以千姿百态的形式出现在顾客面前，餐饮创新日新月异，信息化又加快了这种趋势的速度。乱花渐入迷人眼，顾客的专注度和忠诚度越来越低，要在这个竞争激烈的市场上取得生机，必须树立顾客满意的理念。

? 根据前述的内容，顾客满意一般体现在有形部分和无形部分两个方面，只有在两方面都基本达到顾客期望的基础上，才有能有顾客满意出现。

以前，顾客满意是餐饮业追逐的一个目标，做好这方面工作，顾客盈门。现在，随着顾客选择的增多和意识的提高，顾客满意成为餐饮业的一个基本要求，做不到这一点，生存会困难。

顾客满意的影响因素很多，如果在某个方面做得不尽如人意，会对顾客满意造成影响。在管理顾客满意方面，要用一个系统思考的方式，做到既见森林，又见树木。

所以在实际营运中，要特别注重以下几个方面的内容：

PDCA的含义如下：

P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；

D（Do)? --执行，实施计划；

C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；

A（Action)—反馈，处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。?

特点：1.大环带小环

一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问题再发生），人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。

2.阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环，而是在不断解决问题的过程中，水平逐步上升的过程。

经常会听到这样的叹息，“这个点子我早就想到了”、“这个措施我也知道”、“这个方法我也会”等，后悔自己当初为什么不能坚持自己的想法、为什么不去行动、为什么不去改变。

世界上没有后悔药，就算有你也会后悔当初为什么没有买！

当然，这是开玩笑。

是不是应该做点什么，是不是应该采取措施弥补一下？

1.克服拖延，立即采取行动，做到今日事今日毕，绝不拖延到明天。

2.养成好习惯，小本在手，记录你的所作所为和所思所想，免于遗忘和遗漏，便于查找和汇总。

3.重复、重复再重复，理念多次宣扬后，内化为自身的信念，扎根于脑海，指导行动。把你最想传达给员工的思想和想法在会上不厌其烦的重复，不知不觉中已收到成效。

4.精神的力量是巨大的，用理想、事业、信念等来激励和引导员工。员工有两种状态，一种是推，一种是主动。推的状态要以考核、制度、处罚等来规范和鞭策，执行起来抵触情绪大，员工不开心，会出现对事情斤斤计较，到点下班，上班提不起精神、没有笑脸等，制造出对立。

主动的状态出现员工团结一致、齐头并进、积极主动的工作氛围，大家上班时精神焕发、神采奕奕，干劲十足、奋力争先，工作中配合默契、沟通顺畅、事业心强、以亲人的态度对客人，工作结束后大家努力学习工作相关的知识、增长见识和提高技能，有精神力量的强大支撑。

精神力量引导体现两个方面：

1.企业文化、企业理念和培训引导训练，强大的企业文化塑造员工的价值观，共同的价值观产生强大的力量。

2.自身的追求和职业规划，根据马斯洛需求层次理论，人需要满足未满足的需求，不断的追求卓越、进步和更高层的满足。

以上所说的一切内容，一切方法的运用、一切规定的推行和实施，取得成果大小的关键在于人，人是最关键的因素。

公司在实际操作中，对人员方面的投资取得的投资回报率是最高的，从以下几个方面进行：

1.刚入职人员，进行基础企业理念的教育，理解企业理念、文化以及切身相关的技能和规定的培训，重点从思想观念方面入手，使其转变观念。

树立正确的职业观念，入职人员对于工作认知、态度和观念方面都有偏差，公司应当在这个阶段向其灌输正确的职业观念。例如按时上班、听领导安排、打卡上岗等，必须要做的，这些是工作人员的义务。员工树立这样的观念以后，开展工作和管理都很方便。

2.现代人的生活方式越来越向着个体独立的方向发展，从小在小家庭里生活、住在相互不认识的社区、平时的联络在虚拟的网络空间、工作在陌生的环境和协作的网络中（学校的协作是经过长时间的磨合和适应）等，现实生活中周围绝大部分都是陌生人，正在进入一个陌生人社会，可以说团队协作在生活中不存在着基础。新员工到一个新环境，融入集体需要一个磨合期，与团队配合需要一个过渡期。为了帮助员工更好更快的进入角色，公司需要在这方面投入精力和关怀。

3.社会在职业教育方面有缺失，人员素质参差不齐，进入不同的单位需要被规范和教育。一般情况下，员工从家到单位，从单位到家。在家里，可以不受约束、可以不讲规范、随性自在。但是到单位后，需要受约束、被管理和保持较高的精神状态。这就要求员工必须要调整状态，切换两种模式，不能在工作中带有家中的习气。因此，公司需要在人员素质培养和职业素质方面做好培训和把关，不同的人员在进入工作时，能尽快调整状态，呈现出的最佳精神状态。

4.在人员培训方面的投资回报率最划算。如今市场环境发生了深刻的变化，各方面的生产要素价格在不断上涨，传导至企业，引起成本大幅度提高，盈利能力不断下降。

分析企业的各种可控的因素，例如人力资源、产品品质、产品价格等，能够比较容易实现且效果较为明显的，应该就属大幅度提高人员的素质技能，从而提高产品品质和顾客满意度，增大品牌在顾客心智模式中的占比，改善经营的困境。

在不提高人员工资成本的情况下，提升人员的技能，例如点菜技能、沟通技能、服务技巧、礼貌礼节、精神面貌等方面，增效提速，加大人力资源的开发力度，最大限度的提高效率。

需要处理的事情比较多，各方面都需要兼顾和管控。管理当中最容易出成果、最容易考核的是那些固定的方面，对于达成主要成果起着辅助的次要作用。那些流动的、易变的服务和操作，考核起来十分困难，监管的时候也是片面的，如何全面、有效的对此进行规范、预防、纠偏和考核，需要下很大的功夫去研究。

知识指导实践需要有一个路径，知识和实践不是一回事，差别很大。观念之间的差别比人与动物之间差别还大。学习思维与实践思维是两种不同的思考方式，眼高手低形象生动的说明了问题所在。

如果实践中解决不了的问题，转向搜寻知识中的办法，这是跳出思考路径依赖的改变。

以上内容，为阅读《餐饮品质管理》的部分借鉴和思考的内容，谢谢平台给我这个机会，也感谢大家给我这个机会，非常感谢！

PDCA循环，作为一个经典管理工具大名鼎鼎，从事管理工作和学习过管理方面知识的人几乎都听说过，每个人都能说出PDCA的含义：P是计划（Plan）、D是执行（Do）、C是检查（Check）、A是处理（Act）。但看似简单的工具，用好却不那么容易，多数情况下只是套用了工具的框架，却没有按照工具的原则要求使用，似是而非。比如有这样一个PDCA的使用案例：

这是一个无效的PDCA循环，几乎所有的员工培训都是按照这个流程来的，例子中不过是把正常的流程切分了四块而已。PDCA循环的目的是解决问题和改进提高，例子中看不到要改进的问题是什么。

那么PDCA循环应该如何使用才能产生效果？福田和成的《高效PDCA工作术》对PDCA的使用步骤和方法做了详细的说明，建议想了解的可以去读一读。

计划阶段主要的工作有三个：确定要改善的目标、制定课题和制定解决方案（行动措施），分为 六个步骤：

第一步：确定改善目标

PDCA循环的第一步并不是计划（Plan），而是课题的选择，即一个PDCA循环要解决的问题是什么，在制定课题之前的一步是制定目标。

目标来源于公司运行中遇到的瓶颈或需要解决的问题，目前现状和公司的目标出现了差异，对差异进行分析，差异的原因就成为PDCA循环改进的目标。

做为PDCA课题的目标制定应当遵守三个基本原则：

1、目标的范围要合适

一是目标的实现周期不宜太长，比如使用年度目标或公司三五年规划的目标，目标最好是一至三个月，最多不要超过六个月就能实现的目标。目标实现的周期太长，并不是说不可以使用PDCA循环，但因为周期较长，PDCA效果需要长时间才能显现，容易挫伤员工积极性；而且因为运行周期长行，其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作，使得工作焦点分散，反而不利于目标的达成。这类目标应该应该分解为月度目标、季度目标等小目标，将小目标作为课题。

二是目标不宜过大，比如“扩大销售额”这种目标，这种目标要实现可能要解决的问题非常多，如果将它作为PDCA课题的 目标，那么需要同时面对诸多的问题，可能导致疲于应付，容易半途而废，或流于形式。

对于实现周期较长或者较大的目标，可以进行分析，分解为数个小目标， 年度目标可以分解为季度目标、月度目标；大目标可以按照某个策略分解为小目标，比如“扩大销售额”可以按照销售产品类别分解，也可以按照价格因素、销售渠道等方法进行分解。将小目标作为PDCA循环的课题，实际上PDCA循环是大环套小环，一个接着一循环连续不断，大循环是小循环的依据，小循环是大循环的保证，通过每个小PDCA循环的实现，促使大循环的实现。

2、给目标设定截止日期

目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。比如同样是做成100万的业绩，如果要求三个月实现，那么可能会采取比较有效率的策略，比如加大客户开发的资源投入，忽略一些短期内不那么重要的因素；如果要求一年达成，则可能采取成本较低的策略，而且考虑的方方面面的问题则更多。

设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折还可能停一停，甚至退一步，或者被其他“紧急”的事件挤占了时间，结果成功与否得看运气。

3、目标要量化

所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标（这里命名为KGI），量化的目标才容易被验证。经营类指标已经是量化形式，可以直接拿来使用，定性指标的量化有两个办法：

一是对定性指标进行分析，将其关键行为或结果量化，然后作为目标。例如目标“希望减肥”，变为“脂肪粒降低至20%”；“希望孩子喜欢我”，变为“每周带他出去玩一次”。

二是采用民意测评的方式进行量化，比如“提高员工满意度”，变为“满意度调查结果超过80%”。

第二步：选择课题

目标确定以后，就开始制定课题。让团队成员对下面几个问题进行回答和思考：

可以采用头脑风暴的方式，让每个人并把答案写出来，不要拒绝或是评判他们的任何答案，哪怕是看起来奇怪的，不着边的答案，他们所有的答案都可能成为PDCA循环的课题。通过这样的方式，可以尽可能的保证没有遗漏。

我们可能会得到很多的课题，接下来需要对课题进行筛选，从中选出3个课题作为本阶段PDCA循环的课题，从三个指标进行评价：

1、整体效果（IMPACT）

即如果完成这个课题对总体目标的影响，可以用三个等级进行评价，比如用ABC三个等级表示，产生重大影响的评为A等级，中等影响评为B等级，影响较小的评为C等级。

评为A等级课题将优先被选择，如果课题中评为A等级的较多，可以在A等级中再进行评价，分出不同的等级。

2、实现所需要的时间

列出所有课题预计需要的时间或者完成日期，如果课题完成的时间超出了总体目标的期限，那么直接提出这个课题。所需时间越短的课题优先级越高。

3、实施的难易程度

这个指标也可以采用类似整体效果的评价方式，实现成本低、风险小容易实施的评为A等级。

按照以上三个标准对每个课题评价完成后，如何确定要进行的课题？从三个原则来进行选择：

1、至少选择一个效果最佳的课题

即整体效果指标评价为A的课题。效果最佳意味着课题的完成对最终目标的完成起着极大作用，这是PDCA的核心任务，不能舍弃。一个不能有效完成任务的PDCA是无效的，应该予以剔除。

2、选择一个效果不那么明显但在短时间内可以实现的课题。

即整体效果评价为B甚至C，但是较短时间比如一个月以内可以实现的课题。选择这类课题的原因是一般情况下这种课题比较简单，容易实现，一来员工会受到鼓励，再则目前可能对目标影响不大，但一段时期后显现的效果会更好，最后即便这中课题对目标实现的效果不佳，但完成后去除了这个课题，反而可以让团队不得不聚焦到其他更有效果同时也有难度的课题上去。

3、如果两个课题的整体效果和所需时间评价相当，那么选择容易实现的课题，即轻松参与指标评价较高的。

容易实现意味这成本较低，在能保证效果的情况下，自然选择成本投入较低的。

第三步：制定课题KPI指标

和目标一样，课题也必须用数字进行量化，设定可衡量的指标（这里命名为KPI）。指标的作用是可以评价课题的实现效果，设定一个课题的关键绩效指标，如果课题有两个以上的指标，那么建议将这个课题再分解成更小的课题，或者选择一个对课题最有效果的作为课题KPI指标。

以数量化表示的课题直接使用即可，对于定性的课题，可以采用与目标定量化相同的方法，将其关键行为或结果量化或者采用测评的方式量化，选择一个有代表性的指标，比如“使下属说出心里话”的课题，可以采用“一天于下属闲聊超过五分钟”的次数，或则“下属主动找我谈话”的次数作为KPI指标。

第四步：制定课题的解决方案

课题的指标确定后，就要进行分析讨论，制定出解决方案。这里的解决方案指的实现课题目标的方向。解决方案在后面的执行阶段（Do）还将继续分解为行动措施和具体的工作任务。

制定解决方案应该发挥团队的力量，调动团队成员共同讨论制定解决方案。有些课题会有很多的解决方案，不要舍弃，先保留下来。我们面临的课题多种多样，一些不容易制定出解决方案的，可以使用下面一些方法：

1、难度比较大的课题，可以借助外部的力量，比如上级、专家甚至一些书本资料。

2、比较复杂的，一般方法难以解决的课题，需要先分析为什么会出现这种情况，找到问题的原因就可以找到解决的方向。

3、一些因为受到时间、人力物力或其他原因限制，很难找到合适方法的课题，可以提出一个解决方案，在后面的验证如果发现这个方案不行，就停止执行。

第五步：选择要执行的解决方案

如果能够将课题所有的解决方案都实施，那是最理想的情况，但针对课题的分析和讨论过后，团队想出了很多个解决方案，受制于人力、资源，太多的解决方案不可能全部能够执行，那样会造成成员负担过重，反而可能半途而废。最佳的情况是选择3至5个方案实施，如何选择呢，这里同样可以运用选择课题时用到的三个评价指标：整体效果、实现所需时间和实施的难易程度。同样可以按照三个原则进行方案的选择：

1、在所选择的要实施课题中，效果最佳的课题，至少保留1至2个解决方案；

2、其他的课题，按效果优先的原则保留1个解决方案；

3、短时间可以实现的方案，即使效果不那么明显，也可以保留；

其他的解决方案不要放弃，可以暂时搁置，留在下一次的PDCA循环中实施，或者替换已实施的效果不佳的方案。

第六步：将课题和解决方案可视化

可视化有三个作用：

1、让团队成员都清楚课题的实施计划和实施进度

2、不断提醒成员要完成的任务是什么，并形成一种无形的压力

3、让所有成员的思想和行动聚焦到PDCA的行动计划中来。

可视化的方法有很多，可以使用电脑软件，目前有这个功能的软件不少，也可以打印出图表，张贴在办公室的显眼位置。

在做课题分解的时候，逻辑树是一个很好的工具，可以很好的帮助我们进行分析和找到解决方案。逻辑树使用的时候应该遵守几个原则：

1、对课题或者目标进行深挖，《高效PDCA工作术》书中建议分解至五个层次，有些课题可能做不到，但基本的原则应该分解至具体的任务。

2、在分解的第一层必须要贯彻MECE原则，即在对课题寻找解决方案或者分析原因时，应列举所有的可能性，再进行分类，做到不重叠、不遗漏。

3、如果不知道该如何去分解，可以按照流程进行分解，例如“利用电子邮件推销产品”课题，按照流程分解可以按照这个流程进行分解：“准备资料→发送电子邮件→与客户约谈→吸引对方需求→提出方案→共同商讨→签约→重复订”，每一个流程节点再进行分解，找到解决方案。

4、对于不熟悉领域的课题，可以参考相关书籍的目录进行分解。例如要做“内容营销“的课题，你可以按照某书籍的主要内容目录进行分解：设定目标、设计形象、设计内容、制作编辑日志并实际操作、测定KPI指标

实施阶段即使将计划阶段制定解决方案落实到工作中去。实施阶段可以分为五个步骤：

第一步? 将解决方案分解为行动措施

将计划阶段确定每个课题的解决方案，制定相应的行动措施。行动措施的制定可以利用团队的力量，让每个成员列出行动措施，然后进行归类。或者额可以利用逻辑树工具逐层分解制定行动措施。例如：

第二步 确定重点执行的行动措施

我们可能会得到很多的行动措施，受制于时间、成本、人力、物力等因素，不一定能够全部执行，那么就需要选择一部分执行，我们一样可以用三个指标进行评估（整体效果、所需时间、实施难易程度）选择合适的任务，需要注意以下两点：

1、当一个措施是必须要执行的，如不执行其他措施就无法进行，那么这样的任务无论评估结果如何，都没有选择的余地，必须保留。

2、对于持续性的行动措施，比如“每个月拜访一次重要客户”，所需时间指标不考虑。

具体应该选择多少措施，没有固定的标准，要行动措施的难易程度和拥有的人力、物力资源而定。

第三步 量化行动措施

量化行动措施即制定行动措施的可衡量指标（这里命名为KDI），目的在于便于验证完成的情况。例如行动措施为“本季度实现100W销售额”，假如是每月进行验证，那么就需要定出详细的月度指标“每月至少完成30W”，课题KPI是对课题完成结果的评估，而行动措施KPI本质是对实现过程的管控，因为如果对过程没有管控，在课题实现过程不能即使调整行动措施，等到结果时可能偏差已经形成，无可挽回。

对于一些有固定期限、执行一次的指标比较容易量化，例如“参加一次专业培训”、“下月拜访XX客户”等。对于一些长期持续进行、不易评估的指标，例如“每天大声问候客户”指标，书中提供了一个“持续改进记录表”的方法，员工每天对自己是否执行了进行评价，然后每一段时间进行统计和总结评估实施的效果。

第四步 将行动措施落实为具体任务

有了行动措施是不是就一定能够保证执行下去？不一定。行动措施一定要落实到具体任务，并且设定期限，才能保证执行，并且避免偏差。具体任务指的是对行动措施的具体描述，行动措施的执行步骤，能够让人知道如何去做，有点类似于日程安排。 例如：

在团队中，每一项具体任务必须要下达到团队的成员，为了避免团队成员在执行过程中产生疑惑或误解，确保执行，可以使用"6W3H"工具进行任务的下达。

第五步? 落实具体任务的执行情况

具体任务的落实情况必须在实施过程中进行验证，不能等到行动措施验证的时候进行。如果在实施阶段具体任务没有落实到位或出现了偏差，将对整个行动措施造成影响，等到阶段性的验证时已经浪费了许多的时间。具体任务的验证最好是每天进行，比如可以早上列出当天的任务情况，在白天选一个时间对任务的执行情况进行检查，如果任务进展缓慢，则想办法提高效率。

在制定具体任务的时候，我们可能至制定出非常多的任务，那么就需要进行取舍，依照前面介绍的三个指标（整体效果、所需时间、轻松参与）进行评估，对任务进行排序，在整体效果优先的情况下，从优先顺序较高的任务做起，优先顺序低且不容易解决的工作，暂时搁置。

在实施阶段，面对众多的任务，时间管理会是我们需要掌握的技术。时间管理有三大原则： 割舍、替换、压缩 。

1、割舍

在时间管理中，优先要考虑应该是割舍，这是最简单有效的方法，对现有的行动措施和工作任务进行盘点，将那些不需要花力气推进和费时但对目标达成并无作用的措施和任务（即整体效果低，所需时间长），能割舍尽量割舍，腾出时间。

2、替换

利用“时间管理矩阵图”可以帮助我们梳理工作任务，确定要替换的工作。“时间管理矩阵”有四个象限区域：重要且紧急区域、重要但不紧急区域、不重要但紧急区域、不重要且不紧急区域。将所有的行动措施和工作任务填入这四个象限区域，第四象限内的事项就是应首先被割舍的，第三象限内的事项应考虑被替补，且优先由第二象限中的事项替补。第一象限内是必须优先被执行的事项，解决的是当前的问题，必须应予保证，但第二象限大多是对未来有极大意义的事项，所以也应保证执行。

现有的日常工作进行分析，通过一些方法、工具，提高日常工作的效率，特别是重复性的工作，以腾出时间给更重要的工作。

验证阶段包含两个方面的工作：一是结果的验证，包括目标指标的达成率（KGI）、课题指标的达成率（KPI）以及行动措施指标（KDI）的达成率；二是回顾总结。

1、验证指标的达成情况

在指标的验证中，行动措施指标（KDI）验证频率最高，课题指标（KPI）次之，最后是目标指标（KGI）。KGI指标至少每月要验证1次，但是不能等到验证阶段团队成员才知道目标的达成情况，而应该是让员工随时都知道指标的变化情况，提升整体意识；KPI指标应至少每周验证1次，相对应的，原来的指标如果是月度指标，那么应当分解成每周的指标，例如原来的KPI指标是”月销售100万“，那么分解到周则应是”每周销售25万“。KDI指标应至少每周验证1~2次，KDI指标的达成依赖于具体任务的落实，因此具体任务的落实情况需要每天确认。

2、分析失败的原因

如果KDI指标未能按计划达成，那么我们需要对具体的做法做全面的排查，是否花费了一定的时间？实施过程中是否遇到了障碍？需要投入更多的资源？找出原因，然后对行动措施进行调整。

如果KPI指标未能达成，则可以从以下四个原因找到解决办法：

1）没有采取具体的行动

即KDI指标没有的达成，没有按照预定的方案实施。解决的办法就是分析为什么没有按计划实施，然后严格管理，逐步实施。

2）实施了行动但仍未达成

这种情况一是可能我们制定的行动措施不完善，有遗漏；二是在措施较多的情况下，我们是有选择的实施，我们所选择的行动措施不能完全达成KPI。解决的办法就是将原来保留的措施在下阶段实施，或者重新进行分析，制定行动措施。

3）意外的遇到了新课题

出现这种情况可能是我们在计划阶段对整体情况的分析有遗漏、信息收集不全，或者确实遇到了不可预测的情况，比如灾难、政策变化等。因此在验证阶段，不仅仅要对KPI进行验证，还要保持一些怀疑的态度，仔细思考是否可能有别的情况会导致KPI不能实现。为了尽量避免这种的情况的发生，在分析课题制定解决方案的阶段，我们应该要拓展视野，除了在纵向分析，还应在横向多考虑，比如在分析问题时，可以回答这些问题：

在对课题进行分析时，还可以从以下因素考虑，减少意外情况的发生：

4）解决方案或行动措施本身的错误

制定了错误的解决方案、错误的行动措施或是KPI、KDI衡量指标的错误，都可能导致原定目标不能完成，因此在KDI验证的时候，应该检查KPI指标是否产生了预期的变化，如没有，则应立即分析原因，并作出调整。

如果KGI指标未能按计划达成，那只有两个原因：一是我们制定的PDCA课题对目标实现的影响太小；二是课题的KPI指标错了，不能反映课题的达成。出现这种情况，在验证时就应停止当前的课题，重新拟定计划。

3、分析成功的经验

PDCA循环并不总是要改善短板，整个验证阶段也不是一定就是要追究失败的原因。在日常的管理中，我们很多时候过于重视检讨失败或错误的地方，长期以往，团队成员承受着巨大的压力，绕能够以磋商成员的自信——“为什么都是问题”。实际上有时候发挥强项反而能取得更大的成绩，总结成功的经验，不仅可以让好的处理方法、创意延续下去，也会让团队充满信心。

第四阶段处理（Act）阶段，书中把它改为调整（Adjust），以便更准确的表达第四阶段工作的含义。

此阶段的输出成果就是调整方案，在总结和反思的基础上，为下一个PDCA循环做准备。整体调整阶段有三个步骤：

第一步 根据验证结果，制定调整方案

根据要调整对象，会有四种情形：

1、对总体目标的调整

对验证结果分析之后，在进行调整方案的研究，最终确定对总体目标是终止，还是变更或者追加。终止是指对项目失去了信心，或因意外的原因，导致项目被叫停，甚至放弃；变更至修改目标达成的对象或是日期，变更实际等于设立新的目标，开启新的PDCA循环；追加至在项目进行中遇到了无法预测的重大课题，需要组织另外的团队应对，相当于增加了课题或者新的目标。

2、大幅度修改计划

原总体目标不变，修改课题或增加新的课题。在环境发生变化，或者出现了新的要求，在不变更目标的情况下，就需要修改原来的课题计划。修改计划会造成时间上损失，原课题越大，时间损失越大。

3、调整解决方案、行动措施即具体任务

目标和课题不变，修改解决方案、行动措施和具体任务，多数是在KDI未达成的情况下会遇到这种情况，相当于原实施的方案不行，而选择新的方案实施。

4、不需要调整

原定的目标达成，那么按原定计划进入下一个PDCA循环即可。

第二步 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破

对所有的调整方案按照三个指标（整体效果、所需时间、实施难易程度）进行评价和排序，优先解决优选顺序高的方案。当调整方案较多时，那么就需要进行取舍，可以参照目标和课题的取舍原则，选定优先实施的方案。

第三步 进入下一个循环

PDCA的意义在于连续运转不停止。调整阶段在PDCA循环中起着承上启下的作用，这个阶段制定的调整方案很可能会成为下一阶段PDCA的目标或课题。在确定了要实施的方案，可以立即开展下列行动：

1、收集新课题相关的信息

2、对相关人员发出动员令

3、制定KPI指标，讨论解决方案，制定行动计划

这样可以快速进入下一阶段的”P“，如有已经有解决方案、行动措施和具体任务的改善方案，那么可以立即制定负责人、项目日期以及详细的任务，这样可以快速进入下一阶段的“D”，通过这样的方式提高整个PDCA循环的效率，而不必每次都从“P”做起。

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